Supply, demand and manajerial decision making

Supply, demand and manajerial decision making

The forces of supply and demand affect the business decision of all firm in a competitive market economy. In the extreme case, these forces are the sole determinants of the market price. More will be said about this type of market in chapter 9. But for now, readers should realize that managers operating in this type of market earn a profit by makin decisions about the allocation of resources besed on their short- and long- run assesment of the movements of supply, demand, and prices. Examples of managers who must make decisions I this market environment are Ross Harris in our “situation” and the managers who must purchase coffe beans on the world market (see “international application: what’s the highest profit item at starbucks?” later in this chapter).

Kekuatan penawaran dan permintaan mempengaruhi keputusan bisnis dari semua perusahaan dalam ekonomi pasar yang kompetitif. Dalam kasus ekstrim, kekuatan ini adalah satu-satunya faktor penentu harga pasar. Lebih akan dikatakan tentang jenis pasar dalam bab 9. Tapi untuk saat ini, pembaca harus menyadari bahwa manajer operasi dalam jenis pasar mendapatkan keuntungan dengan keputusan bikin tentang alokasi sumber daya besed pada mereka assesment jangka pendek dan jangka panjang dari gerakan pasokan, permintaan, dan harga. Contoh manajer yang harus membuat keputusan saya ini lingkungan pasar adalah Ross Harris dalam "situasi" kami dan manajer yang harus membeli biji kopi di pasar dunia (lihat aplikasi Web:. Apa item laba tertinggi di starbucks kemudian dalam bab ini).

There are other types of competitive market in which firm exercise varying degrees of control over the price of their product. Economists refer to this type of control as market power. While supply and demand establish the overall framework in which prices are established, individual firms can exert market power over their price, because of their dominant size in the market or because of their ability to differentiate their product through advertising, brand names, and special features.

Ada jenis lain dari pasar yang kompetitif di mana perusahaan melaksanakan berbagai tingkat kontrol atas harga produk mereka. Para ekonom menyebut jenis kontrol sebagai kekuatan pasar. Sementara penawaran dan permintaan membangun kerangka keseluruhan di mana harga ditetapkan, perusahaan individual dapat mengerahkan kekuatan pasar atas harga mereka, karena ukuran mereka yang dominan di pasar atau karena kemampuan mereka untuk membedakan produk mereka melalui iklan, nama merek, dan fitur khusus .

When firms do exercise market power, it is important for their managers to understand market demand on two levels. First, there is the overall demand for the product that is offered by all sellers in the market. This what we have been calling market demand throughout this chapter. Second, there is the demand by buyers for the product that is being offered by a particular firm. We can call this the firm or company demand. Up to this point the chapter the focus has been primarily on market demand. In this section, we offer several examples of why it is important for managers to understand the firm-specific demand for their product as well as the overall market demand.

Ketika perusahaan melakukan latihan kekuatan pasar, penting bagi para manajer mereka untuk memahami permintaan pasar pada dua tingkatan. Pertama, ada permintaan keseluruhan untuk produk yang ditawarkan oleh semua penjual di pasar. Ini permintaan pasar apa yang telah kita memanggil seluruh bab ini. Kedua, ada permintaan oleh pembeli untuk produk yang sedang ditawarkan oleh perusahaan tertentu. Kita dapat menyebutnya perusahaan atau permintaan perusahaan. Sampai saat ini bab fokus telah terutama pada permintaan pasar. Pada bagian ini, kami menawarkan beberapa contoh mengapa penting bagi para manajer untuk memahami permintaan khusus perusahaan untuk produk mereka serta permintaan pasar secara keseluruhan.

In the early 1990s, gerber, then the leading manufacturer of baby food in the united states, invested about $25 million in the purchase and renovation of a juice plant in Rzeszow, an out-of-the-way town in southern Poland, in order to produce baby food for a market that the new york time described as a sheer dream. This was because polish babies had never sampled the even consistency of specially processed food from a jar. Gerber also spent a considerable amount of time and money training Polish workers to achieve american standards of food quality. (for example, polish workers had to be constantly monitored for smoking on the factory floor). But once the manufacturing capacity was in place and the product quality had been established, consumers were not responding as expected.

Pada awal 1990-an, Gerber, maka produsen terkemuka makanan bayi di Amerika Serikat, menginvestasikan sekitar $ 25 juta pada pembelian dan renovasi pabrik jus di Rzeszow, sebuah kota out-of-the-way di selatan Polandia, dalam rangka untuk memproduksi makanan bayi untuk pasar bahwa waktu new york digambarkan sebagai mimpi belaka. Ini karena bayi polish belum pernah mencicipi konsistensi bahkan makanan olahan khusus dari botol. Gerber juga menghabiskan banyak waktu dan uang untuk melatih pekerja Polandia untuk mencapai standar Amerika kualitas makanan. (misalnya, pekerja Polandia harus terus-menerus dipantau untuk merokok di lantai pabrik). Tapi begitu kapasitas produksi berada di tempat dan kualitas produk telah didirikan, konsumen tidak merespons seperti yang diharapkan.

As it turned out, polish mothers perceived store-bought baby food as inferior to what they could prepare themselves for their babies. Several woment who were interviewed expressed the sentiment that their mothers took the time and trouble to prepare the food for them and they could not conceive of doing anything less for their babies. The statistics tell the story. The annual per baby consumption of prepared food in the united states is 622 jars. In poland it is 12. Given this unfortunate experience in poland, it was not surprising to learn that I 1994, Gerber was purchased by Sandoz, a large Swiss multinational pharmaceutical company.

Ternyata, ibu polish dirasakan dibeli di toko makanan bayi lebih rendah dari apa yang bisa mereka mempersiapkan diri untuk bayi mereka. Beberapa woment yang diwawancarai menyatakan sentimen bahwa ibu mereka mengambil waktu dan kesulitan untuk menyiapkan makanan bagi mereka dan mereka tidak bisa membayangkan melakukan sesuatu yang kurang untuk bayi mereka. Statistik bercerita. Tahunan konsumsi per bayi makanan siap di Amerika Serikat adalah 622 botol. Di Polandia itu adalah 12. Mengingat pengalaman ini disayangkan di Polandia, itu tidak mengejutkan untuk belajar bahwa saya tahun 1994, Gerber dibeli oleh Sandoz, sebuah perusahaan farmasi multinasional Swiss besar.

Another good example of a company failing to understand the demand for its product is Schwinn. In the prosperous 1950s and 1960s, Schwinn dominated the bicycle market in the United States. However, starting in the late 1970s, mountain bikes became increasingly more popular. Schwinn completely missed this trend. Besides being unresponsive to this change in demand, Schwinn also did not adequately prepare for changes in the supply side of this market. During this same period of time, lower-priced bikes made in asian countries began to appear in increasing numbers in bicycle shops and toy stores throughout the united states. This failure to understand and respond to changes in demand and supply led to Schwinn’s filing for bankruptcy in 1992. A year later, buoyed by new management and the protection of Chapter 11, it began to offer a rejuvenated line of bikes, including the popular mountain bike.

Contoh lain yang baik dari perusahaan gagal untuk memahami permintaan untuk produk adalah Schwinn. Pada 1950-an dan 1960-an makmur, Schwinn mendominasi pasar sepeda di Amerika Serikat. Namun, mulai pada akhir tahun 1970, sepeda gunung menjadi semakin lebih populer. Schwinn benar-benar ketinggalan tren ini. Selain responsif terhadap perubahan permintaan, Schwinn juga tidak cukup mempersiapkan untuk perubahan dalam sisi pasokan pasar ini. Selama periode waktu yang sama, harga yang lebih rendah-sepeda yang dibuat di negara-negara Asia mulai muncul dalam jumlah yang meningkat di toko-toko sepeda dan toko-toko mainan di seluruh negara bersatu. Kegagalan untuk memahami dan merespon perubahan permintaan dan penawaran menyebabkan pengajuan Schwinn untuk kebangkrutan pada tahun 1992. Setahun kemudian, didukung oleh manajemen baru dan perlindungan Bab 11, ia mulai menawarkan garis diremajakan sepeda, termasuk sepeda gunung populer.

In the latter half of the 1990s the new owners of Schwinn respositioned the company as a fitness and recreation company, calling itself Schwinn Cycling and fitness, Inc. inso doing, it adjusted to a number of changes in demand for fitness and exercise. In the decade of the 1990s, working out for people in their 20s and 30s has become an integral part of their lives starting from college and continuing on to the workplace. Furthermore, aging baby boomers, with their increased discretionary incomes and desire to remain healthy and fit, are a large part of the demand for health club services as well as for exercise equipment that they can use at home.

Dalam paruh kedua tahun 1990-an pemilik baru Schwinn respositioned perusahaan sebagai perusahaan kebugaran dan rekreasi, menyebut dirinya Schwinn Bersepeda dan kebugaran, Inc Desa lakukan, disesuaikan dengan sejumlah perubahan dalam permintaan untuk kebugaran dan olahraga. Pada dekade 1990-an, bekerja untuk orang-orang berusia 20-an dan 30-an telah menjadi bagian integral dari kehidupan mereka mulai dari perguruan tinggi dan melanjutkan ke tempat kerja. Selanjutnya, baby boomer penuaan, dengan peningkatan pendapatan dan keinginan untuk tetap sehat dan bugar diskresioner mereka, merupakan bagian yang besar dari permintaan untuk layanan klub kesehatan serta untuk peralatan olahraga yang dapat mereka gunakan di rumah.

But at the same time, supply has also increased relative to the demand. There are many more fitness centers and makers of exercise equipment then there were in the past. In an effort to differentiate themselves, manufacturers such as Schwinn are constantly trying to find new types of equipment and exercise routines to offer customers.in addition to its line of road and mountain bikes, the company now produces one of the more popular lines of indoor-stationary cycles. A visit to a typical health club on a Saturday morning will find the spinning classes full of stationary bike enthusiasts imagining that they are somewere on a leg of the Tour de France who are being encouraged to burn by a trained leader who is probably also an aerobics instructor.

Tetapi pada saat yang sama, pasokan juga meningkat relatif terhadap permintaan. Ada banyak pusat kebugaran dan pembuat peralatan olahraga kemudian ada di masa lalu. Dalam upaya untuk membedakan diri, produsen seperti Schwinn terus mencoba untuk menemukan jenis baru dari peralatan dan rutinitas latihan untuk menawarkan penambahan customers.in untuk lini jalan dan sepeda gunung, perusahaan kini memproduksi salah satu baris lebih populer dalam ruangan -stasioner siklus. Kunjungan ke klub kesehatan yang khas pada hari Sabtu pagi akan menemukan kelas berputar penuh penggemar sepeda stasioner membayangkan bahwa mereka somewere pada kaki dari Tour de France yang sedang didorong untuk membakar oleh seorang pemimpin terlatih yang mungkin juga aerobik instruktur.

Recently, Schwinn has made another business decision in response to the aging baby boomer market. To commemorate 100 years of technical innovation, the company decided to produce the original Black Phantom, first sold in 1949. This is what the company’s web site had to say about this product:

Baru-baru ini, Schwinn telah membuat keputusan bisnis lain dalam menanggapi pasar baby boomer penuaan. Untuk memperingati 100 tahun inovasi teknis, perusahaan memutuskan untuk memproduksi asli Phantom Black, pertama kali dijual pada tahun 1949. Ini adalah apa situs web perusahaan harus katakan tentang produk ini:

Before we could build a single phantom, we had to build just over a million bucks worth of tools… with their gleaming chrome, integrated headlight, frame mounted horn tank, wide leather saddle and Schwinn Typhoon balloon tires, the original Phantoms represent the emergence of style and sophistication that had never been seen before.

Sebelum kita bisa membangun hantu tunggal, kita harus membangun lebih dari satu juta dolar senilai alat ... dengan krom berkilau mereka, lampu terintegrasi, bingkai dipasang tanduk tangki, lebar kulit pelana dan Schwinn Topan ban balon, Phantom asli mewakili munculnya gaya dan kecanggihan yang belum pernah terlihat sebelumnya.

The retail price of this tribute to nostalgia is about $2,500.

Harga eceran penghargaan ini untuk nostalgia adalah sekitar $ 2.500.

One of the lessons learned from the  Schwinn case is the need for suppliers to assess the supply and demand conditions in the market, particularly in the long run. Referring buck to our supply and demand diagrams, it is one thing to increase the quantity supplied in response to higher demand and prices, it is quite another to commit resources over the long term, thereby causing the supply curve itself to shift. If the higher demand is not sustained, or if too many others enter or add capacity, a company’s growth strategy could fail. Already there are at least three other makers of stationary bikes, including sneakers manufacturer Reebok, although Schwinn still has the lead in market share.

Salah satu pelajaran dari kasus Schwinn adalah kebutuhan bagi pemasok untuk menilai penawaran dan permintaan kondisi di pasar, terutama dalam jangka panjang. Mengacu uang untuk pasokan dan diagram permintaan, itu adalah satu hal untuk meningkatkan kuantitas yang ditawarkan dalam menanggapi permintaan yang lebih tinggi dan harga, itu adalah hal lain untuk mengikat sumber daya dalam jangka panjang, sehingga menyebabkan kurva penawaran bergeser sendiri. Jika permintaan tinggi tidak berkelanjutan, atau jika terlalu banyak orang lain masuk atau menambah kapasitas, strategi pertumbuhan perusahaan bisa gagal. Sudah ada setidaknya tiga pembuat lainnya dari sepeda stasioner, termasuk sepatu Reebok produsen, meskipun Schwinn masih memiliki memimpin dalam pangsa pasar.

In Schwinn’s case, going from a nearly bankrupt condition in the early 1990s to one of the most dominant producers of bicycles in the world in less than 10 years required a strong belief that the long-run demand for mountain bikes and exercise equipment would be sustained. It also required management’s willingness to spend enough money on research and development and plant and equipment to capture a large part of this growing demand. Because it is a privately held company, it is difficult to fine figures to show the extent of their financial success, but in 1997 the company purchased its arch rival, GT, for $90 million. This should be an indication of how well the company is doing.

Dalam kasus Schwinn itu, pergi dari kondisi hampir bangkrut di awal 1990-an menjadi salah satu produsen yang paling dominan dari sepeda di dunia dalam waktu kurang dari 10 tahun diperlukan keyakinan yang kuat bahwa permintaan jangka panjang untuk sepeda gunung dan peralatan olahraga akan dipertahankan . Hal ini juga diperlukan kesediaan manajemen untuk menghabiskan uang yang cukup pada penelitian dan pengembangan dan pabrik serta peralatan untuk menangkap sebagian besar dari permintaan ini. Karena itu adalah sebuah perusahaan swasta, sulit untuk angka baik untuk menunjukkan tingkat keberhasilan keuangan mereka, tetapi pada tahun 1997 perusahaan membeli saingan bebuyutannya, GT, sebesar $ 90 juta. Ini harus menjadi indikasi seberapa baik perusahaan melakukan.

A recent visit to Schwinn’s web site showed that the company continues to position itself as a health and fitness company rathes than just one that makes and sells bikes. It even has started a fitness academy where interested parties can obtain information on health and fitness and can take part in various company-sponsered programs and activities.

Kunjungan terakhir ke situs web Schwinn menunjukkan bahwa perusahaan terus memposisikan diri sebagai kesehatan dan kebugaran rathes perusahaan dari satu yang membuat dan menjual sepeda. Bahkan telah memulai sebuah akademi kebugaran di mana pihak yang berkepentingan dapat memperoleh informasi mengenai kesehatan dan kebugaran dan dapat mengambil bagian dalam berbagai program perusahaan-sponsered dan kegiatan.